Cómo convertirse en partner de las grandes empresas


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Encuentros profesionales. “Nos hicimos proveedores de Repsol y Abengoa porque nuestro software ya había aparecido en los servicios técnicos de los departamentos de proyecto de las grandes empresas. Siempre hemos hecho una labor de promoción muy grande a través de colegios profesionales, con presentaciones in situ y en todas las provincias. Hacemos mucho cuerpo a cuerpo con ingenieros y arquitectos. Esas personas que forman parte de los departamentos de las grandes suelen recomendar a sus jefes que contraten los software que funcionan bien”, asegura Fernández.

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“Cuando empiezas a tener usuarios dentro de la empresa es mucho más sencillo entrar luego a hablar con los superiores y escalar para firmar acuerdos. En nuestro caso es a través de los departamentos técnicos, que son los usuarios reales”, continúa el director técnico de Cype que, por cierto, nos da una pista poco conocida de cómo hacerse ver por una multinacional: “Dentro de nuestro software, nosotros introducimos la mayor gama de proveedores posible para elaborar las propuestas de presupuestos a nuestros clientes, que son empresas de infraestructuras, eléctricas, fontanería… y que necesitan proveedores de todo tipo: sanitarios, fabricantes de ventanas, de vidrio, de pavimentos… En cada país incluimos tanto proveedores de la zona como los de aquí”.

Cluster. “Son asociaciones de empresas que están en el mismo nicho o sector de actividad y que compiten entre sí. Pero con frecuencia los proyectos superan las capacidades de una empresa única. Es decir, es muy difícil que una empresa del sector aeronáutico y espacial, por ejemplo, haga todo para fabricar un avión: el diseño, la fabricación de componentes, la estructura, la integración… Ni tampoco en un satélite de telecomunicaciones. Puede haber un integrador, un socio principal, pero está todo dentro de una cadena de suministro”, explica Eugenio Fontán, director gerente del Cluster Aeroespacial de Madrid Network y decano del Colegio de Ingenieros de telecomunicaciones.

“Cuanto más valor tenga la innovación en un sector, más efectivos son los cluster, como el de energías renovables, el sanitario, el biotec, la aeronáutica… En sectores en los que las eficiencias se logran en base a precios, el cluster no aporta valor”, afirma Fontán.

“En un cluster como el nuestro, la innovación es lo principal. El segundo factor importante es que la mayor parte de los proyectos en los que trabajan las empresas es internacional. Es frecuente que las empresas colaboren con otras que están en otros clusters internacionales del mismo sector. El de aeronáutica, por ejemplo, exporta el 85% de sus proyectos”, añade el gerente del Cluster Aeroespacial de Madrid Network.

Proyectos europeos. Otra de las puertas de entrada a las grandes multinacionales es formar parte de un proyecto de investigación sobre áreas de innovación específicas en las que pymes y multinacionales trabajan codo con codo. Así los responsables de Naudit, una firma de 11 empleados, consiguieron como clientes a Telefónica para monitorizar sus redes y crear informes con áreas de mejora. También colaboran con ella en un proyecto de investigación, Idealist, para mejorar la capacidad y flexibilidad de las redes ópticas de las operadoras.

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“Son proyectos muy interesantes para nosotros, porque te permiten estar ahí cuando se está desarrollando la nueva generación de herramientas. A ellos se llega por dos vías: una es el programa Marco de la UE, al que pertenece Idealist, y otra son los proyectos Celtic, donde también estamos con otro proyecto, Noos, en el que hacemos monitorización enfocada a analizar el tráfico de servicios de televisión por Internet, otro campo brutal”, explica Sergio López-Buedo, uno de sus socios.

Fuente:

http://www.emprendedores.es/

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