1. Más fácil en mercados emergentes. En los sectores emergentes, los liderazgos son provisionales. Los consumidores no se han decantado aún hacia una u otra marca y sus decisiones de compra no están consolidadas. Este es el mejor momento para intentar forjar una ventaja diferencial de cara al futuro.
2. La reacción del líder. A buen seguro se producirá si ve peligrar su dominio. Defender cuotas de mercado es mucho más fácil que conquistarlas, sobre todo por su gran potencial de recursos (red de ventas, publicidad, tecnología, etc.).
Debemos calcular las consecuencias que para nosotros tendrá esta reacción. Aunque tampoco sería extraño que el líder adoptara una actitud pasiva y minusvalorara la acción de ataque del competidor. Esta equivocación podría ser el principio del fin de su liderazgo.
3. No imitar al número uno. Es un error pensar que la estrategia seguida por el líder es la única posible. Si intentamos imitarle en sus nuevos productos, su publicidad o su posicionamiento, le estamos atacando en la línea en la que éste es más fuerte. Con esta estrategia tenemos el fracaso garantizado. Es lo que, por ejemplo, le ocurrió a Galerías Preciados al intentar imitar a El Corte Inglés allí donde era más fuerte.
4. No lo intentes con aspectos operativos. ¿Por dónde debemos atacar? No conviene hacerlo por los aspectos operativos de la fabricación y comercialización del producto, que serán fácilmente copiables. Tampoco la política de lanzamientos de nuevos productos o de mejora de los ya existentes aportarán grandes ventajas a corto plazo.
No obstante, si insistimos por esta vía, a largo plazo forjaremos una imagen de empresa innovadora, que puede sernos muy beneficiosa en el futuro. Esta fue la estrategia seguida por Nike para conquistar el liderazgo mundial.
Fuentes de esta compañía han indicado a Emprendedores que “la mejora continua de producto nos ha creado una imagen innovadora y vanguardista, que no tienen otras marcas, y que valoran muy positivamente los consumidores.”
5 . El liderazgo puede esperar. La s posiciones de un ranking no son inamovibles. Si el candidato dispone de recursos suficientes, puede lanzar un ataque frontal (nuevos productos, publicidad, etc.) con lo que, de tener éxito, el objetivo puede lograrse a corto o medio plazo. Si no es así, debe diseñar una estrategia a largo plazo, creando ventajas diferenciales parciales que vayan acortando distancias con el líder.
6. Buscando ventajas relativas. No existe un líder tan fuerte que pueda controlar todos los resortes de un mercado. El número dos puede consolidar liderazgos parciales en zonas geográficas determinadas, segmentos de población o categorías de producto. Así, el lanzamiento de un producto verdaderamente innovador, o que no sea una prioridad inmediata para el líder, puede convertirnos en la empresa predominante en la nueva categoría.
Según Isidoro Porquicho, director de la unidad de PCs de Compaq España, “un número dos debe estar atento a las novedades del mercado: cambios en los hábitos de consumo, nuevos canales, etc. Hay que incorporarse a estas tendencias antes que el líder y potenciar así una estrategia de futuro”.
7. El talón de Aquiles del líder: atacar donde más le duele. Cuando una compañía incrementa su cuota de mercado más allá de un cierto límite, puede volverse más débil. Las participaciones que vayan más allá del 60%, aunque aparentan una gran fortaleza, entrañan muchas veces unas debilidades ocultas.
El líder necesita, en estos casos, grandes inversiones para mantener su liderazgo, descuidando las nuevas categorías de producto, los nuevos consumidores, las tendencias nacientes, etc., que pueden ser copadas por otras empresas. La compañía retadora debe analizar cuáles son estos puntos débiles del líder, y convertirlos en sus fortalezas.
8 . Estrategia de diferenciación. El experto José Carlos Jarillo, en el libro Dirección estratégica, aconseja la necesidad de construir una ventaja diferencial sostenible sobre sus competidores. “Una ventaja competitiva –afirma– es cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector”.
Generalmente el líder posee el atributo que los consumidores más valoran para este producto: la blancura para los detergentes; lo refrescante para las bebidas, etc. No obstante, en cada mercado, suelen convivir dos tipos de público: los que quieren comprar al líder y los que buscan otras alternativas.
Fuente:
http://www.emprendedores.es/
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