En Harvard Business Review encontramos una lectura super interesante acerca de cómo 60 líderes de empresas convencen a su equipo de trabajo de sus ideas e incluso logran que los detractores de sus ideas cambien de opinión.
Esta investigación se dio mientras Ryan Yu investigaba para Edge, el libro de su colega Laura Huang. Esto fue lo que descubrieron:
Los líderes que lograron persuadir, entendieron primero la raíz del escepticismo antes de hablar
«Se preguntaron a sí mismos, ‘¿qué provoca la resistencia de mis críticos y detractores?’, ya con algunas hipótesis, procedieron a buscar respuestas y argumentos para cada una.
Posteriormente, aplicaron alguna de éstas tres estrategias (según el caso).
1. Conversación Cognitiva
Se usa cuando el detractor tiene argumentos lógicos y objetivos, sin asuntos emocionales o personales detrás. Sería una especie de crítica pura. Entonces, se procede a una conversación cognitiva.
Entonces, nosotros necesitaríamos argumentos sólidos y una manera clara de exponerlos, para refutar las objeciones. Trabajar con datos y evidencia, pues.
Cómo el detractor no está usando falacias ad hominem o un argumento emocional, es importante no caer en eso, ya que tiene dudas objetivas.
Huang y Yu hace notar que este tipo de detractor/crítico es un hueso duro de roer y que tendrá más objeciones a futuro, por lo que habría uno de estar preparado.
2. Conversación de campeones
Aquí se involucran situaciones de resentimiento y lógicas alejadas de la estrategia anterior, la cognitiva. Huang y Yu proponen algo un poco radical: no engancharse en discutir y más bien construir una relación personal con estos críticos y aprender de ellos.
Citamos esta reveladora parte de su texto:
Poco a poco convierte este detractor en alguien que sea tu campeón o defensor, tal vez por arrojar más luz sobre las cualidades que valoras en individuos, tanto en tu equipo como en el equipo de tu contraparte, o mostrando cómo valoras su estilo de liderazgo.
Los académicos advierten que es importante no hacer sentir manipulada a la otra persona, ya que verdaderamente tenemos que aprender de su forma de pensar, al mismo tiempo que ellos se vuelven empáticos con nosotros.
3. El enfoque del «compañero de trabajo creíble»
Este punto suele irse del radar cuando pensamos en detractores y es que existen algunos con razones no objetivas y tampoco emocionales. Razones en medio de eso, y más bien complicadas: cuando sus creencias fundamentales entran en conflicto con tu propuesta.
Por supuesto, viene a la mente la objeción por religión. Pero si pensamos un poco fuera de la caja pueden ser juicios arraigados por tradición de su lugar de origen, historia familiar e incluso un trauma profundo.
Huang y Yu adelantan que no habría mucho qué hacer. Pero queda una última salida, traer a un compañero (jefe, igual, o de rango menor) que tenga 1) credibilidad ante tu detractor, 2) conocimiento técnico del asunto, 3) afinidad por tu idea.
Este colega podría exponer el punto de manera objetiva, sin todo el bagaje emocional que tú tienes como impulsor de la idea, y lograr al menos que el detractor lo analice con ojos objetivos.
Es un volado, y como en la estrategia anterior, tu detractor podría alejarse más y sentirse manipulado. Por eso es esencial elegir al «campeón» ideal. Y saber que puedes no convencer al detractor de cualquier modo.
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