Análisis de guerrilla
“Si ahora montara un negocio que no fuera online, tengo claro que calcularía cuánto me cuesta adquirir cada nuevo cliente, intentaría calcular la tasa de bajas de los clientes que capto (cuáles son los que nunca más vuelven), analizaría la vida útil de mis clientes una vez que los capto, e intentaría ver, ya que muchos gastos son mensuales, cuántos de los clientes que consigo captar me vuelven a gastar cada trimestre, y cuál es el gasto medio de cada cliente”, propone este experto en marketing.
Patricia Pólvora, la emprendedora que ha puesto en marcha Teterum.com, coincide con Ongil y apunta que estos cálculos te pueden llevar, por ejemplo, a reflexiones como ésta: “Si el coste de adquisición de un cliente es inferior al gasto medio que va a realizar en su vida útil, el negocio es viable; si no, tienes problemas”.
“Creo que, además, se puede tomar como referencia la vida útil de un cliente para contrastar los costes de marketing con la cantidad de clientes que estas actividades generan. Igual la situación demuestra que tiene más valor para tu negocio contar con menos clientes con mayores compras que una masa de clientes con compras pequeñas”, continúa Pólvora.
Experimenta con números
Ongil pone otro ejemplo más. “Mi amigo del restaurante no sabía si meter carne en su carta. Le dije: ¿por qué no lo pruebas? Mételo en el menú y no la compres. Mide cuánta gente te la pide y si merece la pena comprarla. Cuando te lo pida un 20%, la compras. Para nosotros, eso es obvio en Internet, pero fuera del entorno online no se les ocurre”, continúa Ongil.
José María Chia, CEO de la empresa de métrica online Pirendo.com, reconoce que “usamos el embudo de conversión, algo que creo que se puede exportar al mundo offline. De cada cliente que mira nuestro escaparate (nuestra web), analizamos cuántos acaban comprando. Vamos viendo todos los pasos: entrar en la web, mirar un producto, añadir al carrito, rellenar datos de envío, pagar, completar el pedido. Así podemos saber en qué punto se quedan y testar los cuellos de botella que tenemos en el negocio”.
¿Cuánta gente te deja?
¿Y en un negocio tradicional? “Podría ser algo así: cuánta gente mira, cuánta entra, cuánta pregunta por un producto, cuántos llevan ese producto a caja para saber el precio y cuántos acaban comprando. Cuando tengo información a tres-cuatro meses, tengo datos jugosos. Al ver la evolución de los números, puedo hacer cambios”, continúa.
“Medimos también el porcentaje de rebote. Una persona que entra en mi página consume lo que busca y se va. Si en una tienda haces una oferta, puedes medir cuánta gente va a tu negocio y te compra sólo la oferta o si te compra algo más. Es una métrica buena para cualquier negocio”, añade Chia.
Llegan, pero no se quedan…
Piensa ahora, por ejemplo, en una guardería. Imagina que hace tres años tuviera 40 niños. Dos años después, 23. Su punto de equilibrio está en 20 niños, con lo que no pierde dinero, pero ha pasado de ganar dinero a dejar de ganarlo. En septiembre fueron 50 parejas a visitar la guardería, aunque sólo cinco matricularon a sus hijos.
Resulta, además, que de esos 20 niños, cinco familias repiten del año anterior. De las tres familias nuevas, dos entran en el mismo perfil de padres que se van a retrasar en los pagos. Algo se tiene que hacer con todos estos datos cuando el sentido común no hace saltar la señal de alarma de que algo está pasando con ese negocio. Saber qué atasca el embudo podría ayudar.
Puede interesarte saber que para conseguir un cliente necesitas, al menos, reunirte en persona con cinco clientes potenciales. Y que para conseguir veros cara a cara, tienes que lograr 10 clientes potenciales. Ya sabes que necesitas 10 clientes mensuales para que tu negocio funcione –has calculado tu punto de equilibrio–, así que ahora sabes que necesitas un mínimo de 100 clientes potenciales para conseguir esos 10 clientes.
Fountain:
Emprededores.es
Rafael Galán
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